ITIT 项目是一个群体项目，通常需要许多相关的部门参与，不但关系到IT外包服务商，而且在企业内部也关系到IT部门与其它部门的关系，以及企业内各部门之间的相互关系，这些复杂的关系都难免会产生各种各样的问题。因此，IT外包的最主要的风险表现在：IT外包可能会增加协调难度，有效的管理IT外包项目显得格外重要。这时，通常有两个人在确定合作关系的责任上不可或缺：一是外包方履行合同的负责人，一是公司所委派的己方负责人，必须确保这两个人能保持稳健的合作关系。在外包实施的过程中，己方负责人负责企业内各个方面的沟通，在企业内起到了一个承上启下的作用。

　　尽管从项目服务内容上讲，企业可以将项目全部工作通过外包来加以实现，但纯粹意义上的“完全外包”并不存在，外包提供方还要在需求分析、需求实现过程监理以及成果检验三个环节发挥自己的作用。因此，就存在一个关键问题，就是如何才能保证预期的各项目标和需求的顺利实现。简单地说，就是①如何明确双方的责任与合作;②IT外包和验收，也就是对整个实施过程的有效监督以及对阶段性和最终成果的评验。

换言之，就算把项目外包了，我们仍是它的主人，必须始终为进程监管、项目验收及总体方向负起全责。

半年前，远大公司的信息系统出了问题，客户的多样化需求越来越突出，现有的客户管理系统根本无法解决，导致物流差错率的情况时有发生，客户投诉越来越多。

IT外包部门只有6个人，平时公司里网络基础架构的运营维护和设备管理就够他们忙的，上新系统还需要技术能力更强的员工，可吴总为了节约成本，就是不同意新招聘高级技术人员。

无奈之中的钱进突然想起了也在做IT主管的同学老张。老张果然也遇到过同样的问题，他的秘密武器是——IT外包。“现在好多公司都把‘头疼’问题外包给专业IT外包公司，不仅能降低人员成本，还能从专业IT公司获得别人的应用经验和技术。”老张一语道出“天机”。

赶忙向吴总提交了“IT外包”建议书，把公司当前状况和外包优势一一分析，果然得到了公司高层的一致支持。根据他们对IT外包服务商实力的要求，最终选定了公司——这个由几名“海归”共同创办，且在业界颇有信誉的服务商。没几天，的技术骨干陈一鸣就带着几名同事来到了。

这时，的IT系统还处在基本建设阶段，但客户需求的多样性要求他们必须及时理解，分析整理后提出有效的解决方案。另外，物流企业还要细分客户的其他特征，因为不同的客户有不同的利润，客户自身的特点和合作方式也各有差异。但就当时的信息系统而言，是不可能满足企业的这些需求的